Не уверен, что это вопрос META или нет, но ...
Кто-нибудь знает хороший способ определить объективную структуру бонусов для I.T. управляющий делами? Я придумал следующие критерии, но не уверен, как лучше всего оценивать показатели:
Конечно, они отлично работают в теории, но как можно объективно / справедливо оценить эти показатели?
Мы используем стороннюю консалтинговую фирму для мониторинга нашего времени безотказной работы / ресурсов, которые могут работать для «Оперативного», у нас есть служба поддержки, в которой я мог бы запустить SQL-запрос, чтобы генерировать статистику о билетах для «Поддержка», и я признаю, что на как минимум половина оценки «Проекта» должна быть субъективной ...
В любом случае я думал, что протяну руку и посмотрю, не пытался ли кто-нибудь что-то подобное.
Спасибо...
Честно говоря, я не думаю, что ИТ-менеджеры должны получать бонусы за время безотказной работы - время безотказной работы является частью нашей основной работы, и если мы этого не сделаем, у нас не должно быть этой работы. Даже в этом случае иногда происходят вещи вне нашего контроля, которые разрушают это, но это только ухудшает ситуацию с точки зрения бонусов: мы вознаграждены или нет за то, что мы не можем контролировать.
Я немного более сочувствую поддержке, но поддержка пользователей - это действительно одно и то же, и в нее так легко играть. Менеджер, который знает, откуда исходит его бонус, будет иметь тенденцию создавать множество простых заявок, чтобы соответствовать своей метрике.
На самом деле, когда вы думаете о бонусах, вы должны смотреть на проекты. Это области, в которых ИТ-менеджер может проявить творческий подход и показать, что он стоит не только того, что вы ему платите, но и бонуса.
Чтобы объективно оценивать проекты, нужно сравнивать результаты с планами. Например, на следующий год вы можете запланировать развертывание тонкого клиента в области. Цели этого проекта - снизить потребление энергии и упростить управление этими настольными компьютерами с чистой экономией X долларов в год и начальной стоимостью Y долларов.
Чтобы определить уровень бонуса, вы можете затем использовать формулу, такую как X * 5 - Y, как общую экономию за пятилетний срок службы установки, и положить 1/3 этой суммы в таблицу как часть премии этого менеджера за год. Другие проекты будут вносить другие части, и вы реализуете потенциальную экономию от этого проекта, которая продлится дольше, чем пятилетний срок службы первоначальной установки, потому что этот уровень обслуживания также является новым базовым уровнем для этой области для следующего развертывания.
Ты тогда мера фактические затраты на реализацию, фактические затраты на управление после завершения и фактическое потребление энергии до и после, чтобы увидеть, как менеджер справился с ожиданиями по проекту.
Напротив, аналогичный проект в другой области, который только что обновил ПК с помощью эквивалентной модели этого года в обычном цикле замены, не будет иметь никакого бонусного воздействия, потому что это всего лишь часть нормальной функции для этой должности. Вы хотите использовать бонусные деньги, чтобы вознаградить творческую работу, которая помогает увеличить прибыль в бизнесе.
Существует большое количество исследований, которые, кажется, предполагают, что попытка создать бонус только по объективным критериям просто заставит людей понять, как «играть с системой» для достижения цели.
Например, когда люди измеряют время оборота по тикетам, люди, работающие с техникой, просто закрывают тикет как можно быстрее, даже если проблема не решена.
Попытка измерить чистое время безотказной работы может побудить людей отказаться от установки исправлений безопасности или избежать необходимого обслуживания.
Возможно, вы захотите прочитать «Положительная сторона иррациональности» и «Предсказуемо иррациональность», чтобы получить больше примеров и обсуждений исследований, которые предполагают, что бонусы не так эффективны, как думает руководство.
Если вам действительно нужно это сделать, я не говорю, что объективные критерии не следует учитывать. Но субъективные критерии тоже будут необходимы. Возможно измерить удовлетворенность разрешением билетов.
В моей последней компании меня попросили помочь определить эти показатели, и вот о чем мы остановились. К сожалению, многое из этого будет субъективным. Проблема также в том, что, когда все идет хорошо, ИТ-специалистов никто не замечает. Другими факторами, которые мы учли в структуре бонусов, были обзоры других руководителей отделов (что я не уверен на 100%, как я к этому отношусь, это может быть любым, если у вас нет хороших руководителей отделов, которые не понимают, что вы do) и общие показатели прибыли компании, поскольку ИТ действительно помогают всем другим отделам достигать своих целей.
Вы можете разделить бонусную выплату на основании нескольких критериев:
33% бонуса при достижении операционных целей 33% бонуса при достижении целей поддержки 20% бонуса при достижении целей целевого проекта 13% бонуса при достижении целей Субъективного проекта
Вы можете разбить их дальше, если хотите. Это позволит минимизировать субъективные порции. В идеале менеджер (-ы) должен быть в состоянии достаточно точно предсказать, какой будет их бонус, на основе объективных показателей. На самом деле это усложняет субъективный фактор. Если вы регулярно (ежеквартально?) Пересматриваете субъективные цели в течение бонусного периода, это минимизирует неожиданности.