Я занимаюсь технологиями более десяти лет. Недавно меня повысили до ИТ-менеджера в моей компании, насчитывающей около 75 человек, и теперь я управляю штатом из четырех младших технических специалистов с разным талантом и способностями. Мой босс не хочет, чтобы я занимался практическими делами, но я был «парнем» так долго, что мне было трудно отступить. Я все еще много выполняю практическую работу, особенно потому, что не верю, что мои сотрудники могут делать это должным образом.
Что я могу сделать, чтобы этот переход был как можно более плавным? Также будут оценены любые общие советы по управлению.
Несколько отправных точек ...
Посетите раздел "Инструменты менеджера" и послушайте подкасты "Основы" ... http://manager-tools.com/ ... запускаем «Управленческую троицу».
Серьезно относитесь к невмешательству. Даже если вам придется стоять через их плечо, управляя щелчками мыши и командами, заставить их делать работу. Вы не можете решить проблемы с производительностью, если никогда не позволяете им делать работу, и вы также не можете делать свою работу.
Помните, что вы больше не их друг или сверстник. Не обижайтесь, когда они не делятся сплетнями и не доверяют вам. Не говорите с ними об их сверстниках, особенно негативно.
Быть главным. Слушайте столько, сколько вам нужно (или успевайте в кризисной ситуации), а затем принимайте решения. Когда вы принимаете решение, будьте ясны и уверены в нем. И помните, даже когда вы принимаете рекомендацию, вы приняли решение и должны нести ответственность за результат.
Не позволяйте другим обвинять ваших подчиненных и сами не бросайте их под автобус. См. Предыдущий пункт о решениях. Вы несете ответственность.
НИКОГДА не позволяйте другим плохо относиться к вашим подчиненным. Ваша задача - встать между ними и офисной политикой, а также между ними и гневом других менеджеров. Если просто нужно кричать, они кричат на вас. Если кому-то из ваших подчиненных нужен выговор, то он от вас.
Общайтесь со своими сверстниками. Стройте личные отношения и узнавайте, что происходит в их сфере бизнеса. Им нужно доверять вам.
Сделайте все возможное, чтобы получить четкое представление об ожидаемых результатах от вашего начальника, и регулярно просите обратную связь, если она не предлагается бесплатно.
Удачи ... надеюсь, вы получите массу удовольствия!
Операционный директор, которому вы подчиняетесь, очевидно, является ключевым человеком, с которым вам нужно разговаривать и работать. Вам также нужно быть уверенным, что вы оба находитесь на одной волне, когда речь идет о разговоре с генеральным директором и другими руководителями.
У меня нет опыта общения с большим количеством разных генеральных директоров и других руководителей, но по моему опыту ключевой навык, необходимый ИТ-менеджеру или техническому директору, - это способность разговаривать с руководителями так, как они понимают. Если вы не справитесь с этим, я предполагаю, что вы можете получить некоторую помощь / наставления от директора, которому вы подчиняетесь.
Как ИТ-менеджер, вы, вероятно, будете наиболее ответственным за планирование и управление работой, которую выполняет отдел. Имея 4 человека под вашим руководством и около 75 человек в компании, вы сможете хорошо мысленно контролировать все, что происходит. В рамках составления планов вам необходимо сообщить этот обзор другим менеджерам, руководителям и сотрудникам, а также убедиться, что вы понимаете, что им нужно от вашего отдела.
Очевидно, это зависит от компании и персонала, а также от требований к ИТ, но если бы у меня было 4 человека под моим руководством, чтобы обслуживать всего 75 сотрудников, я бы лоты времени, чтобы оставаться вовлеченным в проекты. Вы больше не обязаны доводить до конца каждую деталь нового ИТ-проекта, но вы должны иметь возможность оставаться в достаточной мере, чтобы поддерживать свои технические навыки на высоком уровне.
Вы указали, что есть проблема с некоторыми специалистами, поэтому главным приоритетом, очевидно, должен быть набор персонала.
Если вы еще не являетесь опытным оратором и ведущим, вам следует начать над этим работать. Практически во всех случаях ИТ-менеджер, который может встать перед группой менеджеров и сотрудников, объяснить, что вы делаете, и ответить на вопросы, имеет гораздо больше шансов на успех.