Иногда кажется, что любые принятые на первом этапе решения воспринимаются с недоверием, как если бы они (админы) пытались как-то подорвать компанию.
Я бы понял небольшой откат, чтобы гарантировать, что «ИТ-специалисты» продумали все проблемы, связанные с бизнесом, - но обычно ли высшее руководство демонстрирует неотъемлемое недоверие к своим системным администраторам?
Учитывая, что это «небольшой» магазин (<300 сотрудников), а не «софтверная компания». Это обычное дело для компаний такого размера?
Следует понимать, что в большинстве случаев (и в большинстве случаев я говорю с осторожностью, поскольку иногда, редко, но иногда у парней наверху действительно есть некоторый технический опыт) высшее руководство не понимает, что вы делаете. Их обвиняют в «Бизнесе». Вы - жирная обезьяна в гараже, которая возится с машинами, которые в конечном итоге управляют этим бизнесом. Когда вы забираете свой личный автомобиль в гараж, разве мысли недоверия не приходят автоматически, когда вы видите счет? Они завышали цену? Они что-то саботировали? Наверное, нет, но как люди мы склонны не доверять тому, чего не понимаем. То же самое и с ИТ. Да, вы наняли нас и (теоретически) вы знаете, что мы знаем, что делаем, но всегда будет определенное недоверие между руководством и ИТ-персоналом, независимо от размера компании.
В предыдущих ответах действительно были указаны наиболее распространенные причины этой часто встречающейся ситуации, так почему бы нам немного не поговорить о том, что вы можете с этим сделать.
ЕСЛИ ДАННАЯ ситуация естественного / типичного недоверия между фронт-офисами и бэк-офисами (хорошо описанная выше), вам фактически придется сделай что-нибудь чтобы вырваться из шаблона. Это легче сделать в SMB, чем в корпоративных ситуациях.
Несколько вещей обычно привлекают внимание руководства и создают основу для формирования некоторого доверия: (1) проявлять реальный интерес и (2) проявлять настоящее деловое чутье.
ПРОЯВЛЯЮТ ИНТЕРЕС
Это не так сложно, как может показаться, но потребует изменения мышления. (Избавьтесь от любых убеждений в том, что «пользователи» «глупы».) Найдите время с руководством и спросите, как работает бизнес. Как фирма зарабатывает деньги? Чем он отличается от конкурентов? Какие три основные проблемы пытается решить менеджмент? Примечание: не говорите ЭТО здесь - и если они попытаются направить разговор таким образом, верните их в нужное русло.
ПОКАЗАТЬ БИЗНЕС-СМЫСЛ
Предположим, что ваш бюджет (если он у вас есть) финансируется ВАМИ; будьте очень, очень осторожны с тем, как тратится каждая копейка. Прежде чем что-то покупать, выделите плюсы и минусы для бизнеса: (а) приобретение актива и (б) НЕ приобретение актива. (Подсказка: некоторые называют это экономическим обоснованием.) Попросите руководство изучить его, прежде чем делать запрос на покупку.
Приложите усилия для демонстрации того, что вы удаляете из запасов и / или как вы экономите деньги компании. Опять же, будьте предельно прозрачны и бесстрастны. Попросите руководство просмотреть ваш отчет и оставить отзыв.
В SMB «расстояние» между лицами, принимающими решения, и ИТ не должно быть большим. Но задача ИТ-персонала - постоянно и последовательно выходить из пещеры.
Это работает, и вы станете лучшим источником для этого.
Я думаю, что проблема руководства в этих случаях в том, что они не разбираются в ИТ. Во всех других сферах бизнеса они могут давать задания и работать, но они понимают, что включает в себя эта работа, и могут видеть, достигается ли прогресс. Однако они, вероятно, очень мало понимают ИТ, они могут иметь представление о том, чего они хотят достичь в проекте, но мало понимают, что включает в себя их работа, сколько времени это должно занять и т. Д.
Менеджерам не нравится терять этот контроль, они больше не имеют представления о том, усердно ли вы работаете, или на самом деле просто тянете время, чтобы потратить больше времени на проект, они не могут спросить вас, чем вы занимаетесь, и обязательно поймут ответ.
Это непонимание может затем привести к недоверию и подозрительности: «Если я не знаю, что происходит, значит, они делают это неправильно». Я думаю, что это более распространено в малом бизнесе, где менеджеры любят играть активную роль во всех сферах бизнеса.
Одна вещь, которую я узнал из своего опыта, заключается в том, что есть много недобросовестных ИТ-специалистов с комплексами бога: после разговоров с другими людьми из ИТ-отделов это либо постоянная проблема для предприятий такого размера, либо кажется, что это проблема для много людей. Это не личное, но недостаток доверия основан на предоставлении большого контроля кому-то, кто является частью группы людей, которые в прошлом сжигали людей в управлении.
Лучшее, что вы можете сделать, - это не принимать это на свой счет, стараться оставаться как можно скромнее и продолжать предоставлять возможности, чтобы вам можно было доверять своими действиями: определенный уровень доверия придет со временем. Но определенно осознайте, что если и когда ваша работа закончится, вы почувствуете себя очень враждебно, как будто они вам не доверяют, поскольку они попытаются обеспечить то, что, по их мнению, в лучших интересах компании.
Я думаю, что главное отличие высшего руководства от ИТ заключается в том, что они думают, что в целом ИТ - это просто накладные расходы, которые стоят их бизнесу денег. Они могут понимать потребность в технологиях, но они не понимают технологию. Это, а также товарный аспект таких вещей, как электронная почта, совместное использование файлов и даже ERP, дают им ощущение необходимого зла, которому они должны доверять кому-то другому, вместо того, чтобы иметь возможность контролировать самостоятельно.
Вот почему абсолютно НЕОБХОДИМО, чтобы сегодняшние ИТ-директора и ИТ-отделы были не просто обслуживающими организациями, а скорее полноправными деловыми партнерами. ЭТО имеет предоставлять решения, дающие бизнесу конкурентное преимущество, чтобы завоевать полное доверие сверху. Это уже не вопрос создания работающей системы электронной почты. Теперь это система электронной почты, которая позволяет вашей команде продаж работать лучше. Теперь это файловая система, которая позволяет пользователям быстрее находить вещи и отслеживать изменения в режиме реального времени. Сейчас ... [заполните поле]
Менеджер, который не доверяет админу, - умный менеджер, потому что он понимает, что, скорее всего, именно админ держит ключи от королевства.
На самом деле вы ничего не можете с этим поделать, кроме как быть честным, делать все возможное и надеяться, что со временем все станет лучше, зная, что это может не быть.
Я проработал почти 10 лет в одной компании и до сих пор чувствую, что мой босс не доверяет мне все.
Еще одна мысль.
Пока что ответы были о «общем» доверии ... «начальство» администраторам, клиентов автомеханикам, «бизнесмены» - «техническим жокеям». И наблюдения, сделанные в других ответах, по большей части верны.
Но есть и личный элемент, а доверие в глубине души личный вещь. Доверие заслуживается тем, что он его достоин. Это зарабатывается на результатах. Он также зарабатывается отношениями и общением. Не беспокойтесь об общем доверии, беспокойтесь о личном доверии. Какая разница, если «начальник» не доверяет «технику»! Но вам нужно, чтобы начальство доверяло вам.
Самый быстрый способ завоевать доверие - это делать то, что вы собираетесь делать, когда вы говорите, что сделаете это, за ту цену, которую, как вы сказали, это будет стоить. Но вы можете ускорить этот процесс, выстраивая отношения и общаясь на ранней стадии, часто и в терминах, понятных начальству. Я обнаружил, что боссы нетерпеливый найти техник, которому они могут доверять, потому что им так сложно понять арену.
Береги себя.
Дело в том, что менеджеры имеют некоторый опыт ведения бухгалтерского учета (составление бюджета, отслеживание расходов, калькуляция затрат на проекты и т. Д.), У них есть опыт работы с персоналом (собеседование, оценка эффективности и т. Д.), И они обычно имеют некоторый опыт работы с другими «вспомогательными функциями» ( даже если они просто знают об уходе за домом и считают, что обслуживание дома аналогично).
Бухгалтерский учет - лучший пример - менеджеры всех уровней работают с финансовой информацией. Таким образом, даже несмотря на то, что бухгалтерия знает больше о том, откуда берутся и уходят деньги, менеджеры хорошо понимают, что делают бухгалтеры.
Но очень немногие менеджеры в компании, не работающей в сфере высоких технологий, имеют опыт работы с ИТ-специалистами. Что касается поддержки ПК, то действия ИТ по обслуживанию парка ПК сильно отличаются от того, что делает один человек для обслуживания своего собственного ПК. Домашние сети сильно отличаются от корпоративных - коммутаторы, маршрутизаторы, брандмауэры на пару порядков сложнее.
Итак, я обнаружил, что менеджеры просто не так высоко оценивают (в обоих смыслах этого слова) то, что делают ИТ, как другие функции. Обычно они понимают, что ИТ важны, но не понимают, что именно они делают.
Вот где подходит хороший ИТ-директор или ИТ-директор - он может разговаривать (да, и болтать с) властителями, а также понимать, что делают / говорят технари.
Также важно помнить, что, как системные администраторы, распространено заблуждение, что мы здесь, чтобы ремонтировать компьютеры. по правде говоря, мы здесь для того, чтобы бизнес работал, а пользователи работали. если вы начнете думать, что ваша ответственность в первую очередь перед электроникой, вы настроите себя на враждебные отношения с «Бизнесом» и подорвете любые инициативы, которые вы хотите реализовать. имейте в виду, что без пользователей и бизнеса вам не платят. помните об их потребностях в первую очередь; это имеет большое значение для проблемы доверия.