«Организационные вопросы» - больные места ИТ?

Обычно «организационные вопросы» (такие как политика, организационная инерция и избирательное восприятие - подумал Дилберт) вызывают больше ИТ-проблем, чем компьютеры и серверы?

ДА. Любая организация, в которой работает более одного человека, будет иметь «организационные проблемы», и почти всегда они вызывают больше головной боли, чем технические проблемы. Это факт жизни, потому что, хотя мы занудные люди, мы люди. Более того, проблема столь же распространена в высокотехнологичных компаниях, как и в «нормальных» компаниях. IBM и Microsoft так же бюрократизированы и изолированы, как GM и Bank of America.

Аналогичным образом, часто ли работодатели не знают, что влечет за собой работа указанного человека, или даже не заботятся о нем до тех пор, пока у них не произойдет сбой в компьютере, и они хотят, чтобы все упало, чтобы исправить это сейчас?

Конечно. Вы знаете или заботитесь о работе техника телефонной службы, автомеханика, бухгалтера, сантехника, кассира или кассира в банке? Нет. Но когда вам что-то нужно, вам это нужно сейчас, и вас не волнуют их проблемы. Опять же, речь идет не о компьютерах конкретно, а о людях в целом.

Что можно сделать для улучшения таких ситуаций?

Понимать Другой люди в организации и игнорируют, когда они не отвечают взаимностью. Осознайте, что они просто пытаются пережить день, и поймите, что почти наверняка любая проблема, которая их привела к вам, мешает достижению этой цели. Не ждите, что они поймут ваш мир и приспособятся к нему.

В конце концов, вы можете изменить только себя. Считать Ганди.

Как вы получаете удовлетворение от хорошо выполненной работы, когда никто не знает или действительно заботится о том, что вы делаете? В самом деле, как оставаться сосредоточенным, если не имеет значения, делаете вы что-нибудь или нет?

Если вам нужно признание и одобрение, значит, вы работаете не в том направлении.

Эффективные люди в нашем бизнесе (системное администрирование и поддержка) не заметили их организации, потому что системы работают и проблемы решаются спокойно, тихо и быстро.

Убирайтесь из отдела ИТ! Блог Джоэла о том, почему его время в viacom было отстойным по этой причине.

Печальный факт в том, что если вы как сотрудник даете бизнесу хороший совет, это вызывает сомнение и не вызывает доверия. Если консультант входит и дает тот же совет за 10 000 долларов, это очень важно.

Не все организации так относятся к своим сотрудникам. Работайте с продавцом, и вы можете заметить разницу. Вы не можете так изменить токсичную культуру, но можете выбрать, где работать.

РЕДАКТИРОВАТЬ: Очевидно, нам нужен Джоэл тест для системных администраторов! Помогите нам создать его!

Послушайте, мой племянник купил точку доступа Linksys и запустил мою домашнюю сеть за 5 минут. Почему вы используете такие термины, как затухание и спектр? Вы просто усложняете удержание себя на работе. Я не думаю, что нам нужно 85 точек доступа, чтобы охватить этот кампус ... Добро пожаловать в мир ИТ. Умение работать с людьми так же важно, как и устранение неисправностей. Если только вы не найдете отдел с действительно хорошим менеджером, который будет заниматься политикой за вас.

Хороший ИТ-отдел ориентируется на цели организации - его не волнует, не работает ли сервер или что вы делаете, чтобы исправить это, его волнует только то, могут ли они создавать виджеты. Вам нужно потратить время на то, чтобы обучить своих клиентов (остальную часть компании) тому, как то, что вы делаете, облегчает их жизнь.

И, как сказал Томедрз, если вам нужно признание, вы занимаетесь неправильной работой. В среднем за последние 10 лет меня узнавали реже одного раза в год.

Недооценка администратора является частью должностной инструкции. Вы не на виду, вы не работаете над последним сексуальным проектом, от вас никто не слышит и никто даже не знает о вашем существовании, пока что-то не пойдет не так. Пользователи входят и входят в систему, и они получают свои данные; они ожидают, что это произойдет, и они не знают, что вы могли просидеть до 4 утра, сражаясь как герой, чтобы убедиться, что это действительно произошло.

На самом деле от этого можно получить довольно много удовольствия от работы, но это полностью зависит от вашего собственного отношения и подхода. Вы либо принимаете это, либо идете дальше, но если вы можете гордиться хорошо выполненной работой, я обнаружил, что многие другие вещи становятся менее невыносимыми.

Я уверен, что мог бы рассказать те же самые военные истории, что и любой другой: запрос на замену сервера, который был отклонен до тех пор, пока старый не умер в самое неподходящее время (и, как следствие, ваша последующая ночь без сна), предложение вам '' В течение многих лет я делал то, что полностью игнорировалось, пока консультант в умном костюме не сделал такой же и не получил за это слюни со стороны руководства, и так далее.

В конце концов, все сводится к тому, что люди не анализируют вещи до тех пор, пока не разовьется кризис, и если вы хорошо выполняете свою работу, этот кризис случается редко и очень гладко управляется, когда он это происходит. Как я уже сказал, важно ваше собственное отношение к работе. Просто научитесь воспринимать то, что вас недооценивают, как признак того, что вы хорошо делаете свою работу!

Недавно я несколько ответил на это в другом ответе, но это хорошая тема. Одна из ключевых проблем между ИТ и «Другими» (подайте на меня в суд, я фанат Lost) заключается в том, что в Дхармавилле, который мы называем ИТ, мы знаем, что делаем. Были счастливы. Мы понимаем наши части (по большей части) и знаем, как это делать хорошо (опять же, по большей части). Проблема заключается в том, как используются ИТ. В прошлом ЭТО был молотком, который забивал гвозди. Мы вышли, предоставили тупые терминалы, и пока мэйнфрейм и сеть были задействованы, никто ничего не ставил под сомнение. В настоящее время НЕОБХОДИМО, чтобы его рассматривали как БИЗНЕС-ПАРТНЕРА. Ничего не может быть сделано без участия ИТ-специалистов сейчас и когда люди не понимают, что вы не можете планировать внедрение массового продукта и даже не знаете, 1) Это действительно поможет чему-нибудь 2) Если это даже работает с тем, что у нас есть, и если это не знает, что нам нужно сделать, чтобы добраться туда. Нам необходимо развивать наше мышление и обновлять наши политики и процедуры, чтобы принять эти новые изменения, иначе мы всегда будем застрять в той же старой колее.

По моему опыту, системного администратора заметят только тогда, когда что-то пойдет не так. Если они выполняют свою работу должным образом, их редко вообще заметят.

Это потому, что люди обычно не думают: «Вау! Сегодня серверы работают хорошо, с давних пор ничего не пошло не так, системный администратор отлично справляется!» ... но они заметят тот момент, когда что-то сломается или они не могут делать то, что хотят.

Другие люди уже говорили подобные вещи в этой цепочке, но я хотел бы добавить, что когда вас заметят или хвалят, это, скорее всего, будет за самые тривиальные вещи, которые не потребовали от вас ни времени, ни усилий, ни умственных способностей. .... но действительно сложные вещи, которыми вы действительно гордитесь, почти наверняка не будут замечены или прокомментированы.

Вы можете либо просто принять это, либо позволить этому разозлить вас. Лично меня это не особо беспокоит - я просто думаю, что это довольно забавная вещь, которую делают странные не-гики.

Сложно сказать, не понимая, в чем конкретно заключаются «организационные вопросы». Не желая быть оскорбительным, могу ли я указать, что проблемы организации (организационные вопросы) должны быть проблемами ИТ, в то время как «проблемы ИТ» (компьютеры и серверы) не обязательно являются проблемами организации.

Чем быстрее вы приспосабливаетесь к потребностям бизнеса, тем быстрее вы начинаете работать в случае сбоя, потому что в первую очередь вы уже сталкиваетесь с самыми большими проблемами для бизнеса. т.е. «все упало», пока не будут устранены самые большие проблемы для бизнеса.

Очевидный способ решения этих проблем:

1) Приспособьтесь к бизнесу, установив структуру приоритета систем. 2) Настройте службу поддержки, которая явно способна сортировать поступающие проблемы, а затем классифицировать их 3) Публикация соглашений об уровне обслуживания, чтобы у пользователей были четкие ожидания относительно того, сколько времени потребуется для устранения определенного типа проблемы 4) Убедитесь, что существует root вызвать отслеживание, чтобы каждая проблема была решена, а не снова появлялись те же симптомы

НАПРИМЕР. Система A перед системой B, критические проблемы перед средними проблемами. НАПРИМЕР. Каждая система Критическая проблема попадает в группу X, а проблемы группы X имеют соглашение об уровне обслуживания, согласно которому план решения будет опубликован в течение 4 часов, а временное решение будет развернуто за X часов.

Раньше я работал в небольшой компании с организационными проблемами и непониманием того, что влечет за собой моя работа. Сотрудники носили слишком много головных уборов и отчитывались перед слишком большим количеством людей. Мне удалось заставить их немного продвинуться в этом направлении после долгих жалоб. Я также пытался настаивать на описании должности (ни у кого его не было), но этого не произошло. Мне удалось сохранить рассудок, построив простую веб-систему управления задачами. Каждый раз, когда остроконечный босс хотел, чтобы что-то было сделано немедленно, я либо садился с ним и менял приоритеты, либо спрашивал, какие вещи он хотел выбросить.

Сейчас я работаю в компании среднего размера, которая хорошо организована, и мне в первый же день дали описание работы. Не все знают, что я делаю, но мой менеджер и все, кто его возглавляет, знают, и все в моем районе знают. Хаос, наверное, обычное дело, но есть хорошие места для работы.

Обычно «организационные вопросы» (такие как политика, организационная инерция и избирательное восприятие - подумал Дилберт) вызывают больше ИТ-проблем, чем компьютеры и серверы?

Только если вы работаете в плохо управляемом ИТ-отделе. ИТ должны быть продолжением бизнес-целей компании. Я большой поклонник ITIL или MOF как способа организации ИТ, поскольку он позволяет ИТ-специалистам понять, что бизнес - это не «заказчик» (как пытался подтолкнуть макдональдс в старом стиле управления ИТ в 80-х), а партнер. Общая задача - предоставить варианты решения или улучшения конкретной бизнес-проблемы. Если политика и / или инерция, избирательное слушание заставляют бизнес решить выбрать другой вариант, отличный от того, который вы считаете «лучшим», вы должны помнить, что это не ваше решение, и вы можете не располагать всеми фактами, которые привели бизнес. к решению.

Аналогичным образом, часто ли работодатели не знают, что влечет за собой работа указанного человека, или даже не заботятся о нем до тех пор, пока у них не произойдет сбой в компьютере, и они хотят, чтобы все упало, чтобы исправить это сейчас?

Мало того, что это большое ДА, но если это не ваш менеджер, почему они должны знать?

Что можно сделать для улучшения таких ситуаций? (Как насчет обстановки, на один шаг отстраненной от бизнес-проблем - когда нет необходимости увеличивать прибыль или делать клиентов счастливыми - например, в правительственной организации?) Как вы испытываете удовлетворение от хорошо выполненной работы, когда никто не знает или действительно все равно что ты делаешь? В самом деле, как оставаться сосредоточенным, если не имеет значения, делаете вы что-нибудь или нет?

Вот где выручают фреймворки. Я бы ввел некую структуру управления, чтобы сгладить все эти проблемы. Это не волшебная палочка, но она помогает решить подобные проблемы. Конечно, получение поддержки для платформы решений может оказаться сложной задачей.

Если вы столкнулись с такой ситуацией, значит, у ИТ-управления отдела есть проблемы или это отсутствие связи между вами и вашим руководителем. ИТ-менеджмент должен иметь четкое представление о том, что они предоставляют организации, и какие-то показатели, чтобы показать, как вы это делаете. В их обязанности входит также признание тех, кто хорошо работает, и должным образом вознаграждать их.

Вы должны посмотреть на эту среду и решить, хотите ли вы быть в ней надолго. Если нет, ищите возможности. Вам придется немного поработать над этим, но в конечном итоге вы сможете найти среду, в которой вы будете более счастливы.

По моему опыту работы в качестве подрядчика по хранению данных, наиболее серьезные виды отказов ИТ в целом и хранилищ данных в частности имеют политическое происхождение.

ЭТО. проекты почти всегда должны взаимодействовать с другими частями существующей инфраструктуры. Если у вас нет очень сильного и сообразительного I.T. менеджмент нормальная ситуация - это адхократия с растущим случаем гнили. У меня очень заниженные ожидания от I.T. менеджмент в компаниях, с которыми я работал - они, как правило, бесхребетны и, как правило, не имеют полномочий выполнять свою работу.

Это означает, что большинство проектов будет ограничено политическими соображениями, и что-либо, кроме наклеивания гипса, вряд ли получит достаточную политическую поддержку для успеха. В настоящее время я работаю в организации, где утверждение сервера должно проходить через три комитеты по управлению.

Если у вас нет сильно интегрированных операций и I.T. Вы также будете страдать от требований, выражаемых в терминах ручного решения основной проблемы. Обычно I.T. функция не будет иметь полномочий вносить изменения в бизнес-процессы. Это сочетается с политической тенденцией наклеивать гипсовые растворы особенно токсичным способом.

Сложные бэк-офисы обычно создают непрозрачные бизнес-процессы, которые накапливаются друг над другом. Данные в таблицах могут проходить через 4 или 5 человек, прежде чем попадут в конечную аудиторию - это явление иногда называют «превосходным туризмом». Эти процессы часто очень плохо спроектированы (никогда, никогда не позволяйте бухгалтеру разрабатывать основные бизнес-процессы, если у вас есть такая возможность) и имеют огромную неэффективность и сложный ручной контроль. Требования в этой среде обычно бывают сложными, тонкими и по большей части недокументированными. Эта среда очень склонна к построению империй и зависимости ключевых людей. В литературе по хранилищам данных эти люди известны как «привратники» и являются основным источником неудач в проектах хранилищ данных.

Работа с такими людьми наполняет меня теплыми и туманными мыслями о практическом применении воды для сбора требований.

По мере того, как накапливается хлам, стоимость устранения основной проблемы растет, создается петля обратной связи, в которой инфраструктура продолжает разрушаться и становится все более и более политически неосуществимой для исправления. У большинства финансовых компаний в бэк-офисе столько грязи, что они структурно неспособны реализовать эффективную инициативу по созданию хранилищ данных.

Эта технология сейчас развита и доступна относительно дешево - и это не ракетостроение. В современных ИТ практически нет проблем, связанных с технологиями. Вы почти всегда найдете политический вопрос как основную причину серьезной проблемы с I.T.

Как проблемы неправильного толкования соотносятся с вашими «организационными проблемами» по сравнению с компьютерами и серверами? Под этим я подразумеваю, если есть спецификация, которая открыта для интерпретации, а разработчик и тестировщик имеют разное понимание, и кто-то должен прийти и быть судьей или рефери, чтобы вернуть вещи в нужное русло.

То, что влечет за собой чья-то работа, часто будет иметь «и другие обязанности по запросу», что является своего рода обобщением с точки зрения того, что человек должен делать. Классические примеры, приведенные здесь, могут включать в себя обучение тому, как кто-то устраняет проблему и должен узнать о какой-то системе или базе кода, поскольку именно здесь обнаруживается проблема, и человек должен уметь ее решать.

Чтобы предотвратить это, необходимо иметь хорошие связи, процессы и личные качества среди людей, чтобы дела шли хорошо, ИМО. Это означает создание сверху вниз культуры, позволяющей решать проблемы профессионально и иметь определенные процедуры разрешения конфликтов.

Удовлетворение, которое я получаю от хорошо выполненной работы, исходит от того сияния, которое позволяет ему делать человек, использующий то, что я создал или исправил. Им не нужно знать, что я сделал, просто то, что это было сделано с положительным результатом. Еще один способ увидеть это - «Спасибо», которое можно получить в конце и сказать: «Да, я помог получить этот потрясающий опыт», что обычно поднимает мое настроение большую часть времени. Если его повторять часто, он может потерять значение.

Я работал в местах, где я почти готов поклясться, что никого вообще не заботит то, что я делаю, и это действительно приводило к небольшому выгоранию по нескольким причинам. Во-первых, некоторые люди благодарили меня за то, что я знал, что это дерьмовая работа, но они не думали, что это так уж плохо. Другой ограничен в своем поле, где, если я исправлю ошибку, мне придется отменить свою работу или я добавлю новую функцию, которая не была одобрена, и мне придется отменить свою работу, что может быть действительно деморализующим, поскольку можно было просто подумать, что, «Если я отменю то, что сделал, почему бы просто не сделать ничего?» что привело меня к ситуации, когда я ничего не делал, но все равно получал деньги.

В моей крупной организации вы бы поклялись, что политики делают все чтобы люди ничего не добились.

Они готовы платить мне за то, что я не делаю ничего полезного, и я решил поиграть с этим. Я не собираюсь бороться с системой. По крайней мере, сейчас.